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gz薛建民--运筹帷幄 决胜职场

作者:广州人才网 时间:2013/8/17 17:46:00 阅读:
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薛建民先生 :
 
   高级会计师、注册会计师和香港中文大学专业会计硕士。从事会计工作迄今已逾30年,获中华人民共和国会计人员荣誉证书,其中自1985年5月-2001年9月在外资企业从事会计工作逾16年。在2004年被中国CFO年度人物评选委员会授予“2004中国优秀CFO”荣誉称号。现任上海轮胎橡胶(集团)股份有限公司总会计师,全面负责集团公司的财务管理、资产运作和ERP实施工作,监控集团和子公司的经营和财务状况,分管集团的财务部、资产部和信息中心,并兼任集团投资的多家公司的董事长、董事和监事。 
上海轮胎橡胶(集团)股份有限公司:
    上海轮胎橡胶(集团)股份有限公司是1992年我国轮胎行业首家国有控股的、发行A、B股在上海证券交易所上市的上市公司。自2001年10月薛建民先生加盟上轮集团以来,为集团公司规范财务管理、建立预算控制体系、强化现金流量控制,降低成本和费用,推动ERP和OA系统的实施应用做出了突出的贡献。上轮集团自2001年扭亏为盈以来持续盈利,销售年增长21%,利润年增长55%,2006年实现销售收入63.5亿元,实现净利润1.4亿元,已经步入高速发展时期。 
 
 
 
    

    ●   要管好企业,三方面人才不能少,即采购、销售、财务,一个管进,一个管出,一个管钱 
   ●  财会业务上的问题,可以讨论,甚至争论,但不能缺乏合作精神 
   ●  要做到CFO现在不用“熬”15年,但5年至10年还是需要的
 
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  中国人力资源网:您原来在合资企业工作,后来为什么会选择国企?
 
  薛建民先生: 我从事财务工作至今已有三十年,原来一直在国企工作,后来到合资企业,在那里工作了16年,之后再回到国企。期间我先后在两家合资企业工作过,这两家公司所属的总公司的规模都很大,一家是500强公司,另一家是香港上市公司,但在中国的投资和销售规模都比较小。因此,我希望自己的事业能更进一步,到规模较大的集团总公司去发展。上轮集团在1999-2000年度的运营开始走下坡路,领导班子进行了调整,公司现任董事长也是2000年到任的,他认为“要管好企业,三方面人才不能少,即采购、销售、财务,一个管进,一个管出,一个管钱”,所以,集团自上而下从外部引进人才,我就是那个时候加入上轮的。

 


  中国人力资源网:您进入上轮集团后,针对公司的财务管理做了一系列改革,您觉得工作绩效主要体现在哪些方面?

  薛建民先生:我上任后,推行以全面预算体系为基础的集团对子公司和职能部门的全面目标责任制考核体系。第一,慎重编制预算,加强预算执行情况的监控和分析,有力地控制了成本和费用的增长,几年下来预算执行的偏差平均在10%以内。第二,通过建立集团结算中心,控制现金流量等手段,大幅度降低贷款余额和资金日存量,改变融资策略和积极争取优惠的融资条件,使公司的财务费用大幅度降低,近五年累计降低财务费用4.4亿元。第三,推动ERP系统和电子商务的应用,从材料采购订单到产品销售发货的整个经营循环全部集中纳入ERP管理,大大提高了集团的经营决策能力和面对市场竞争的快速反应能力。 可以说,财务管理是整个公司管理中很重要的一个环节,解决这些财务管理方面的问题得益于我之前在外企的经验。

  中国人力资源网:有分析表明,做到CFO一般需要10至15年。现在越来越多高学历的人进入职场,通常他们对自身的期望值很高,希望得到更快的发展,您怎么看待职场晋升问题?

   薛建民先生:我是从出纳做起的,做了二十多年,直到在上轮担任财务总监。要做到CFO现在不用“熬”15年,但5年至10年还是需要的。当然这里面还有机遇问题,比如一个人的能力不错,又得到领导器重,成为重点培养的对象,那他的职业道路就会发展很快。但我认为工作经验还是需要积累的,哪怕读到博士也不见得一定能当好财务经理,财务工作要面临很多方面的挑战,除了专业知识以外,还需要社交能力,和银行、税务部门打交道,这些是因人而异的。

  中国人力资源网:在工作中和董事长意见相左时,您如何处理这种情况?

  薛建民先生:我觉得处理这种问题的关键在于采用正确的方法。董事长是我的上级,当双方观点不一致的时候,一种方法就是在执行中加以修正,只要方向对了,具体执行的时候在操作中朝着他制定的方向校正,就不会出现问题。当意见不一致的时候,只要我认为不合理的,就会提出自己的意见,但和领导沟通,需要注意场合。比如开会时,就不宜公开地提反对意见,可以会后给他发邮件,董事长看过后,觉得有道理,自然会采纳我的建议。

 

 
  中国人力资源网:在晋升下属的时候,您会考虑哪些因素?能力强的人会成为您用心栽培的对象吗?
 

  薛建民先生: 晋升下属需要谨慎,比如提拔工厂或子公司的财务经理,我会对他进行考核,业务能力不是唯一的考核标准。往往能力太强的人,是属于我行我素的那种,他不会听从组织的管理。因此,如果我要选财务部门的负责人,会选一个能力不一定是最强的,但肯定服从上级的要求的人,财会业务上的问题,可以讨论,甚至争论,但不能缺乏合作精神
  
  中国人力资源网:您会选择适合自己的职位,还是改变工作环境获得更好的发展?
 

  薛建民先生:我会选择后者。很多变革是我进入上轮集团后开始推行的,过去国企存在一些弊端,有些东西墨守陈规,按照老的方法去做,肯定是不行的。刚到任时,我给员工做培训,让他们学会关注更多细节性的问题,比如在同一个办公室里,如果某位同事不在座位上,恰好他的电话响了,周围的同事不会想到去接,而是让它一直响。这时,我告诉员工,这样做是不行的,你应该帮忙接听,告诉客户该同事的去向,并替他留言,无形之中,每个员工都在做客户关系维护。在国企,过去很不注重这些细节,但我认为这是我的职责,我会着手去改变。

  中国人力资源网:现在很多年轻人都向往去外企发展,国企不是他们择业的首选,您怎么看待这个问题?
 

  薛建民先生:我认为这是一个误区。外企比较讲究实用,觉得员工有能力,就会给相应的位置,而在国企,可能要等待1到2年的时间观察和培养。例如,我们以前招硕士毕业生,给的职位一般都是子公司的财务经理级别,不可能让他做科员,但进来之后,还是要从科员做起,因为他们没有工作经验,没有接触过具体业务,需要花一段时间培训去适应工作。在这个过程中,有些人就接受不了,觉得职业发展太慢就选择跳槽了。当然,现在的情况和过去很不一样,在这两年内,我们加大力度,缩短考察时间,提高相应的待遇,让员工有用武之地,各尽其职。

 
 

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