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gzHR应该是企业中的Navigator

作者:广州人才网 时间:2013/8/17 17:45:00 阅读:
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  1989年毕业于复旦大学获哲学硕士学位。开始在大学担任哲学讲师,90年代初加入外企,先后在TNT、英国石油、飞利浦、英飞凌等著名外企从事人力资源管理。
  姚剑波先生担当过多种人力资源的管理角色,如:外企的中国总部集团人力资源部,业务事业部人力资源管理,亚太区组织发展管理等等。他涉猎的人力资源领域很广,主要的兴趣在组织发展、人才发展和人力资源共享中心的建设等。 
必维国际检验集团(Bureau Veritas,简称BV):
  必维国际检验集团成立于1828年,是全球知名的国际检验、认证集团,其业务专注于针对产品、设施(建筑、工业现场、设备、船舶等)及管理体系提供专业的强制性或自愿性的检验、分析、审核和认证服务。必维国际检验集团已在全球140个国家设立了850个办公室和实验室,总共拥有38,000名员工和超过30万个客户。
   2007年,在包括中国大陆、香港台湾的大中华地区,必维国际检验集团拥有7,000名员工,通过40多个城市的55个办公室与实验室,为超过3000个客户提供服务。其中不仅包括中海油、中石化、三峡电力公司等国有特大型企业,也包括阿尔斯通、法国核电集团、索尼、家乐福和欧莱雅等国际知名企业集团以及安哥拉、孟加拉国和沙特阿拉伯等政府团体。 
 
 
 
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  拥有多年HR工作经验的姚剑波先生强调企业内部沟通的重要性。他很喜欢中医的一条理论,“通则不痛,痛则不通”。他深信,自然与社会的法则都是相通的,组织中存在的许多痼疾都来自于缺乏沟通,有一个经典的说法:管理就是沟通。沟通不良必成病灶,这就是他特别强调内部沟通的出发点。
  姚剑波先生认为,经理层不应仅仅关注于业绩、指标,因为,业绩是通过员工实现的,与下属进行一个良好沟通,了解员工的想法,听取他们的意见和建议,让他们感受到自己在企业中的地位和作用,提高他们对企业的认同,继而提高他们的工作热情和积极性,自然只能会更好地推动业绩的提升。一个好的领导者最重要的是要学会做到关注“人”与“事”,不可偏颇于任何一方,从这个意义看,中国“人事”一词显得很是贴切。管理者通过对人的领导、管理,做正确的事,才能产生最大的效益或最好的结果。因此,管理者应该把50%甚至以上的精力放在“人”上,其次才是“事”。管理者必须与下属员工经常性的进行有效沟通,了解员工的需求和存在的问题,为他们做指导,对其进行有针对性的培养;必须与自己的团队保持良好关系,制造轻松、愉快的氛围,员工开心了,才有积极性去发展客户,与客户保持良好关系。所以,企业管理层长期以来形成的只强调结果的风气,在某种意义上看来是一个误区。BV特别强调人的价值和重要性,通过多种方式加强与员工的沟通交流,培养发展人才,提高员工自身的价值,从而提高推动企业的发展。
  除了加强内部沟通,不断学习也是企业持续快速发展的动力。BV在中国推广“快乐学习,与人分享”的活动,每两周会在内部进行一次Learning & Sharing(学习与分享)活动,每次一个半小时,由公司管理层与员工进行经验分享与学习交流。在姚剑波先生看来,每个企业都有优秀的员工,他们都有丰富的经验或知识,内部的分享是知识传播的有效途径。学习存在多种方式,外部的培训是一个渠道,但内部学习也不失为一个好的方法。因此,除了Learning & Sharing,BV还在积极推广E-learning、企业培训以及项目团队内部的学习,希望通过这些举措,形成企业内部良好的学习氛围,从而为企业发展提供持续动力。
   
  姚剑波先生很欣赏企业绩效管理中的一个重要工具——Balanced Scorecard (平衡计分卡),他认为任何一个企业都要力求在四个方面的平衡:一是Financial Results(财务指标)。管理人员应该重视财务指标,但问题是,财务指标是关注过去和现在而忽视了未来,过度强调短期的财务指标,将会影响企业长期持续发展。当然,财务指标的实现是基于客户,没有客户,财务指标的实现将无从谈起;关注客户(Client Focus ),以客户为中心是企业长期持续发展的重要指标之一 —— 客户指标;第三个方面就是Internal Processes(内部流程指标),它反馈给管理人员的信息是企业业务运转得如何,以及企业产品(服务)是否与市场需求相一致,管理是否有效率。最后一个方面是Learning and Growth(学习成长指标),主要衡量的是员工学习与成长,以及企业对待自身发展与员工成长的态度。
  姚剑波先生认为任何一个企业都要重视并平衡上述四个方面。如果说Financial Results是企业这棵大树的果实,那么Client就是成长为果实的花朵,Internal Processes(内部流程指标)好比是大树的枝干,它有效地吸取养份并滋养这棵大树。而Learning and Growth则是这棵大树的根部,因为企业发展最终依靠的是员工的力量,这需要他们不断学习、充实、提高,不断为企业这棵大树提供营养,使其健康成长。所以,姚剑波先生一直强调这样的一个概念——企业发展不能仅仅盯着果子,还要看更多的内部的其它三个方面,这三个部分做好了,果子的产出也就水到渠成了。
  根据企业发展状况,上述四个方面可能存在一些阶段性侧重,但总体还是以实现平衡为目标。姚剑波先生认为,当下BV中国正处于快速成长阶段,从他07年3月初加入公司时的1800人发展到现在已经达到4000多人。公司的快速发展向HR提出了很多挑战:如何吸引人才,引导他们去适应新的公司、新的业务、新的文化,如何留住人才,让他们对自己的工作有高度的热情和兴趣,如何提升员工的能力,承担更为重要的作用等等。
   
  多年外企的工作经验使姚剑波先生在谈起HR在企业中扮演的角色时颇有心得。在他看来,HR应该是Navigator,他必须清楚了解所在企业的状况,从而当企业需要时适时地提出变革方案。现在许多中国企业存在一个误区——认为企业变革是业务部门管理者的职责,而忽视了HR在其中的作用。其实,现在许多外企已开始认识到HR部门的重要意义,他们更多的是把HR当作一个战略合作伙伴(Strategic Partner)。固然,业务部门领导、企业CEO会更多的从业务角度、企业运营状况角度考虑企业发展战略,而HR也应该从企业人力资源角度考虑属于HR的战略。比如企业发展到不同阶段,人才战略就应该做出相应的调整,而且不能仅仅看人这一方面的因素,还要结合整个大环境提出变革方案。
  其实提到HR是一个“Navigator”,这其中还包含多层角色关系。在企业中,HR既是一个“战略思考者(Strategic Thinker)”;另一方面也是许多具体事务的操作者,既是“业务合作伙伴(Business Partner)”,也是一个“挑战者(Challenger),要不断做出变革(Change),但还要保持稳定性(Stability);要控制、管理(Control),建立一些规则、指导(Guideline),设立一定的范围、界限(Boundary),但同时要给予员工充分的自由(Freedom),使其在规则范围内最大限度的发挥自身创造力,而超出界限范围之外的行为则要禁止。
  至于在这样的一个角色定位下,HR具体需要做什么,则应该按照自身能力和资源进行一个分配,这也是由于HR需要理解和操作的事情可能会处于不同的层面。HR本身作为一个业务合作伙伴(Business Partner)需要做的事情很多很复杂,而HR人员本身的能力也存在差别,所以我们要对HR 工作职能进行分类,把可以协同的任务放在一起集中完成(Share Service)。而一些特殊任务,涉及到如何支持业务发展,了解公司需要,参与公司变革,则需要HR部门担负起Business Partner的职责。
 
  
 

 
  目前,BV中国作为BV在全球的第一家试点正是按照这样的思路对HR部门进行重新整合。所有的HR同事分别服务于两大HR职能——人力资源共享服务中心(HR Shared Services Center)和HR业务合作伙伴(HR Business Partner)。人力资源共享服务中心是将HR基本职能整合在一个统一的平台上提供集中运作与服务,包括人员招聘、薪资福利、HR信息化系统、学习与发展以及内部沟通等。HR作为业务合作伙伴则专注于支持业务的发展战略需求,担当管理层和员工的顾问,推进学习型组织的建设,发掘、发展内部人才,为业务的经营发展提供更为直接有效的支持。

 

  ◆ 了解与满足——BV“10C”留人之道
  作为提供认证、检验检测的专门******机构,BV的发展更多依靠的是人力资本。怎样发掘企业内部的人力资本并将其价值最大化,如何更有效的保留现有人才成为BV发展过程中必须认真对待的问题。为此,姚剑波先生受马斯洛需要层次理论启发,提出了“10C”留人之道。
  马斯洛的理论认为,人的需要可以从较低的生理需要到较高的自我实现需要划分为五个层次,处于不同阶段或环境状态下的个体希望得到满足的需要存在差别。因而,姚剑波先生总结出,在任何企业,处于不同层次、从事不同事务的员工间必定存在不同的需要。企业应该对内部人群做出不同划分,清楚知道哪些人应该满足的是基本需要,如金钱、物质等,而哪些人又需要得到的是精神上的满足,如工作中的成就感。因为,员工需求只有在企业内部得到较好的满足,才能为企业发挥最大的效力。姚剑波先生应用10个英文以C开头的单词来阐述他的留人之道,这包括薪酬福利(Compensation),工作的改变(Change),沟通(Communication),良好的环境(Conducive Environment),文化(Culture),认可(Congratulations),辅导(Coaching),持续学习(Continuous Learning),职业发展(Career Development),挑战性的工作(Challenging Work)等等,这些项目的实施,正对应马斯洛需求层次理论中阐述的人的五种不同需要。
  不过,在了解员工需求的过程中,HR部门一方面要对外部环境有客观认识,而另一方面也要深入员工内部,与其进行有效沟通,了解员工对企业的期望,有针对性的提供满足或解决方案。BV的HR部门为此设有一个Internal Communication小组,专门搜集下面的声音并传递到公司高层。去年BV做了一个员工观点调查,让员工对10C进行排序,以了解员工需要和不满意之处,寻找期望与现实中的落差,然后有针对性解决,如提供有竞争力的薪酬、进行内部培训发展、给予员工充分的工作自由度等等。

  ◆ BV的人才发展策略
  随着全球化的日益加剧,如何保留并吸引人才成为众多企业必须正视的问题,BV也不例外。姚剑波先生进入BV中国后提出了他的“人才流动管道(Talent Pipeline)”的发展策略。在他看来,企业要想留住并吸引人才,应该按照六步进行:
  首先,进行组织设计,绘制企业发展蓝图。知道企业发展需要什么样的核心竞争力,需要怎样的职能分工和人员构成,需要什么样的人才。
  其次,进行组织分析,制定发展规划。分析目前企业内部有什么样的人才,他们具备怎样的能力;将已具备的能力和企业实际需求进行比照,从而清楚地了解我们所缺乏的,并由此制定能力培养和人才发展规划。
  第三,内部选材与人才管理。对内部员工进行评估与筛选,组成公司人才库并将其进行划分,分别给予针对性的培养与考察。
  第四,人才管道的建立与内部人才流动。企业建立完备的接班人计划或称为“人才管道计划”,要有鼓励人才内部发展流动的机制。
  第五,不适合企业发展的人员流出。
  第六,外部人才的流入——新鲜血液的供给。建立人才蓄水池(Talent Pool),这是人才管道畅通的根本保证。而与相关大学合作,建立实习基地和实习生考评选拔制度,是保证充分源头的最有效的渠道。
  由于从事行业和服务的特殊性,对技术和经验有相当高的要求,BV中国在大学生的使用上还比较谨慎。但为了实施人才管道计划,公司也开始了与一些高校合作,开展一系列校园宣讲和招聘活动, 招聘一些优秀的大学生,进行良好的人才储备与发展。

 
   对于如何做好一名HR,姚剑波先生给新人们提出一条建议:“Clear Objective”——清楚认知目标。HR固然需要明白每天要完成什么样的任务,但总的来说,HR更应对自己提出以下问题——公司为何需要HR?HR的作用与价值在哪里?然后反思自己需要做什么。要把个人的HR目标确定好并努力实现它,而达到目标需要个人具备什么样的能力是应该有个清楚的认识,这样才能有针对性的培养、加强这些能力。当然,作为业务合作伙伴,HR还需要思考怎样才能给业务部门提供有效支持等等。总而言之,HR新人一定要经常提醒自己、问自己这样的问题: HR在一个企业中的使命是什么;为了达到这个使命,需要做哪些工作,扮演什么样的角色;我是否有能力开展、完成这样的工作;我如何发现好的工作方式、方法来提高效率,达到最终的目标。
 

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