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gz可持续发展下的人才经营理念

作者:广州人才网 时间:2013/8/17 17:44:00 阅读:
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   伊顿公司亚太区人力资源副总裁,主要负责为该地区快速扩展的业务提供人力资源管理支持。2006年进入伊顿,任流体动力集团亚太区人力资源总监。刘少珊女士拥有超过20年的地区人力资源管理经验,曾任职于多家跨国企业,如GE医疗,渣打银行,孟山都和北电。她获得英国Durham University MBA学位、英国Newcastle-upon-Tyne Polytechnic市场营销硕士学位、香港浸会大学大众传播学学士学位。她同时也是英国Market Research Society成员之一。 
  伊顿公司介绍:
   伊顿公司成立于1911年,是一家多元化的动力管理公司,2008年销售额达154亿美元。伊顿公司在许多工业领域都是全球领导者,包括电源品质、输配电及控制系统;工业设备和移动工程机械所需的液压动力元件、系统和服务;商用和军用航空航天所需的燃油、液压和气动系统;以及帮助卡车和汽车提升性能、燃油经济性和安全性的动力及传动系统。伊顿公司现有约7.5万名员工,产品销往150多个国家和地区。公司重要使命是帮助客户生产更强大、更有效、更安全、更有价值的产品,从而满足终端用户的需求。
 

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中国人力资源网: 可持续发展是EATON所推行的一个长期经营理念,我们想知道在人力资源管理方面,伊顿是如何实现其可持续发展的经营理念并不断培养面向于未来的人才? 
Amy Lau : 伊顿秉承可持续发展的理念,十分注重人才的开发与培养,并始终把此当作一项长期的投资,这突出表现在三个方面:
    首先,层次分明的培训体系。针对大学毕业生的Development Program,对一些具有硕士学历并具有相关实习经验的新人在不同职能方面进行培训;针对中层经理的Future Leaders’ Forum,旨在培养适应企业发展要求的未来领导者;为确保公司沿着正确轨道长期快速发展对高层领导者进行的培训。只有具备完善的培训体系才能有更好的人才来源,因此,不管形势怎样,伊顿都会持续内部的培训课程。哪怕现在正经历着金融危机的影响,伊顿高层包括我们的CEO在危机爆发后的一次高层会议上依然强调人才培养的重要性。当然公司可以通过替代性方式节约培训费用,但培训不会中断和取消。
    其次,e-learning与员工分享下的持续学习。虽然美国总部有伊顿大学进行内部培训,但大多数员工都未必有机会亲自参与这样的培训。所以,我们通过鼓励员工通过e-learning的方式,更多了解公司,加强个人能力。这样也大大节约了培训成本,提高了培训效率。同时,一个具有伊顿特色的方式就是:公司会邀请所有参与过相同培训的员工进入内部share point系统,在一起继续讨论实际工作中遇到的问题。因为,学习是一个持续的过程,培训结束并不代表学习的终结。把课程上学习到的内容运用于实践,发现、讨论并解决实际问题,才能加深员工对内容的认识,使学习的过程得以持续。而通过后续讨论,也加强了相同岗位不同地区员工间的关系。
【编者按】培训的目的不仅仅在“知”,更关键的在于“行”,在于培训后持续的实践和领悟,以及把培训转化为生产力。
    再次,培训本地化,适应地方特色。为使培训内容更贴合实际,伊顿亚太区会选派合适的员工前去美国受训,培养自己的导师满足本地需求。同时,为使员工更好的理解课程 内容,我们会将材料编译为中文,并添加本土案例丰富内容。这些举措都旨在不断提升培训质量,培养出更多高质量人才。而兼职导师由于本身还担负着其他工作,因此,在工作和讲课的过程中可以进一步加深对所学内容的理解,从而实现知识的灵活运用。这对于其本身来说,也是一个持续学习并转化为生产力的过程。 
 
中国人力资源网: 我访问过你们公司的网站,做了一个粗略的统计,大约从2000年开始, EATON有近35起的兼并收购,那么在企业兼并收购的过程中,HR必须面对的一个问题就是变革管理(Change Management),在伊顿,HR部门是如何面对和处理这个问题的? 
Amy Lau : 在伊顿,HR部门从收购前的尽职调查(due diligence)就已经参与其中,提供意见、发挥作用。从公司角度看,许多问题并非单纯可以拿钱去衡量,管理中暴露的一些情况,需要人力资源部门给出建议。同时,在收购过程中,HR部门不断加深对被收购企业组织架构、员工状况等的了解和把握,因此,一旦收购成功,我们就能迅速制定出相应计划应对组织发生的变革。
    当然,HR部门在变革管理中还具有重要的整合作用。所收购业务在加入伊顿大家庭的第一天,HR部门会配合总部高层领导前往工厂表示欢迎,从而让员工深切感受到集体意识。我们会让员工查看公司内部网站,了解伊顿的成长和发展,也会引导他们从伊顿大学网站学习更多有用的知识。这些举措都旨在激发员工对伊顿的认同感,从而尽快融入伊顿大家庭。
    但有一点我们也是很强调的——我们并不会过分关注整合速度,而急于把所有员工一次性整合进来。我们需要制定谨慎的计划,确认整合的顺序和时间安排,并且在整合的过程中不断进行调整。

【编者按】兼并收购完成后,最难整和的是文化的差异,因为任何一种文化的形成都是长期的,他的表现是隐性的,但又时刻在发生,并发挥作用和影响力。所以文化的融合一样需要时间,而双方的坦诚和理解能加快这个步骤。
 
 
中国人力资源网: 变化时刻都在发生,是客观的;但组织变革是有逻辑有目标的, 最理想的组织是具有自我管理和自我创新或内生能力的,外部因素更多时候是充当了诱发因素。那么,从组织自身的变革来说,伊顿更关注哪些方面呢? 
Amy Lau : 从过去两年开始,伊顿更关注公司品牌的建设,如何把不同的但又相关联品牌整合在伊顿大品牌下, 并有效地对其进行市场推广,让市场认知和接受对于公司来说十分重要。而从HR的角度来看,最具挑战的是在员工中的品牌推广。对外,是如何以伊顿的品牌吸引人才;而对内,关键在于使员工具有品牌认同感和归属感,从而保留优秀人才。
 
中国人力资源网: 金融危机下实体经济已经受到影响,在伊顿亚太区,HR部门如何帮助公司应对危机? 
Amy Lau : HR部门会和公司高层协商,尽量采取在其他方面节约成本的方式而避免企业裁员。因为裁员只能解决一时的问题,当危机过去,企业又要面临重新招聘、培训人才,同时,新员工适应伊顿环境也要花费一定的时间。如此一来,公司将花费更高的成本,这实际也是一种浪费。当然,我们会采取一些措施尽量减少人力资源方面的开支,如,减少出差费用;调整工作时间等等。不过,在一些生产线上,如果产量确实减少,那么我们也会停止派遣员工的使用。如果这些方法都使用后仍不能解决问题,我们才会考虑到裁员。另一方面,我们也帮助员工正视危机并鼓励大家能够在公司遇到困境时,勇于承担更多责任,协助公司共渡难关。
    我觉得,危机给我们带来了挑战,但同时也给我们留下了时间理顺内部事务,做好充分准备迎接危机过后的新机遇。尽管风暴的中心在美国,但我们感到这一轮危机对国人的影响或感受尤其是在心理层面要远甚于97年发生在我们家门口的亚洲金融危机。也许这次经历会使我们变得更成熟。
 
中国人力资源网: 我们看到,过去几年大陆市场的蓬勃发展给许多从事HR工作的新人提供了快速成长的环境,他们有机会频繁变动工作。作为一名从事HR工作多年的过来人,您觉得做HR什么最重要?对于新人的职业发展,您有怎样的建议? 
Amy Lau : 对于新人,我想可以有以下几方面的建议:第一,必须对HR工作拥有激情,这样你才会全心投入。有些人仅仅把它当作一份工作,从而很容易由一家公司转向另一家公司;有些人认为HR工作很简单,但却忽略了其中许多人际关系方面的内容;也有些人在工作中遇到了挫折就倾向于转换到另一个环境。这样的人永远也不会把HR工作作到最好,而频繁跳槽对其个人成长也是帮助甚微的。只有把HR视为一项事业,才会有不断的进步与成长。
     第二,先反思贡献,再考虑转换。新人在一个环境中必须不断反思身处HR岗位,自己对公司的贡献有哪些,在工作中自身有了怎样的学习与成长。应该先静下心来做好本职工作,压制住急躁的情绪和不断跳槽的野心。
     第三,认清专才(specialist)与全才(generalist)的关系。在中国,一方面许多人希望成为HR的全才;而另一方面,一些从事专项事务的HR却又不愿顾及人力资源管理其它模块的工作。但实际上,如果没有两方面的交流,就永远也不会对HR工作有全面的体会。HR至少应该对一个方面有较深入的理解,这样在和业务部门沟通时,才能加强对方的信任,从而使自己的理念得以推行。我建议新人,你的长远目标可以是做一个全才,但首先应该给自己一个机会去成为一项专才。当然,专才也应该兼顾一些全才的工作,以此扩大眼界,对整体有较好把握,而这对其成长也是很重要的。只有具备了两方面的经验,个体才能决定自身的兴趣点。

【编者按】对于从事HR工作的人固然是一个很好的建议,其实对所有在职场中的人又何尝不是一个很好的建议,“激情,贡献,专注和专业”。
 
 
中国人力资源网: 基于企业内部成熟的IT系统, 和 HR体系的不断完善,以及外部专业人力资源公司的日渐成熟, HR的许多工作都可以外包出去,就像企业内部IT在过去的5年的发展轨迹一样,选择外包给IBM,HP 。那么您觉得未来的企业需要什么样的HR? 
Amy Lau : 美国学者Dave Ulrich曾提出HR的四种角色:首先是行政专家(administrative expert),即HR先要把自己管辖范围内的基础事务做好,这是最基本的要求;其次,从90年代开始,现代企业要求HR成为变革推动者(change agent),HR需要帮助领导,带领团队去适应组织的改变以实现公司的增长,这个角色也很基本;再次是战略伙伴(strategic partner),这个概念许多人都在讲,但真正做到的人却不多。我们要参与公司战略制定,协助高层考察组织架构是否有效,这不仅仅是聘请多少员工的问题,而是要从战略层面思考如何实现组织目标;如果上述这点做得很好,就会推动你成为员工后盾(employee champion),赢取大家对你的信赖。而后两点必须达到很好的平衡。也只有HR部门充分扮演了上述四种角色,才能发挥它在企业中的最大功效。
     当然我们现在也可以看到,随着HR系统越来越完善,许多基础性的事务开始外包(outsourcing)。但这仅仅是一个流程的简化,并不意味着外包后HR的工作就会消失,许多事情还需要HR从源头给予判断。这也对HR的知识和技能要求越来越高。

【编者按】明天的组织是什么样的,我们需要什么样的HR,“文化的传播, 组织变革, 首席学习官, 员工关系”。
 
 
中国人力资源网: 随着全球对中国市场的重视,HR面临的压力也会越来越大,您是如何看待这个问题?
Amy Lau :可是说HR的压力越来越大,但也可以认为是把HR提升到一个更高层面。有心面对更大挑战的人,会感到自身工作的更多意义。当你觉得自己仅仅是一个业务支持部门时,你就很难把自己的工作提升到一个战略合作者的高度。因为你更多时候仅仅是作为一个执行者,听从上层安排,却很少质疑这样做的意义。所以,HR应该有自己更多的独立思考并大胆讲出来。仅仅关注自己所做事务,缺乏宏观的思考,就很难成为真正的战略合作者。
     当然,要具有这样的认识,就要敢于跳出传统的框架束缚,重新定位自己的角色。同时,保持学习的兴趣,主动了解本职工作以外的内容,如公司业物流程、全球化的影响等等,这些对于个人职业角色提升都是有利的。

【编者按】今天的HR如何突破习惯性思维,如何演变成为明天的HR,答案需要从更大的范畴内去获取。
 
 
 

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