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gz沟通让人力资源管理延续

作者:广州人才网 时间:2013/8/17 17:41:00 阅读:
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  Michael Gan先生拥有多年的HR工作经验,自1995年起先后在百威啤酒、狮王啤酒、朗讯科技、开利空调、贝迪、德固赛等跨国公司从事人力资源工作,目前担任西图(CH2M Hill)公司的高级人力资源经理。 
西图(CH2M Hill)公司介绍:
 
  西图公司成立于1946年,总部位于美国,是一家全球化、全方位的项目服务企业,在工程咨询、设施规划、施工、运营和维护等领域处于全球领先地位,2008年公司年收入达51亿美元。西图公司目前在全球拥有24,000名员工,连续三年蝉联《财富》最佳雇主企业100强。
  
 

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中国人力资源网:请您简单回顾一下您的工作经历。 
Michael : 我毕业之后,首先在高校任教。1995年,在同学的介绍之下,我进入了百威啤酒公司,担任翻译和人力资源培训工作,也就是从那时起,我正式踏入了HR领域。在15年的HR生涯中,我的足迹遍布多个行业,曾先后供职于快速消费品行业的百威啤酒和狮王啤酒,高科技行业的朗讯科技以及传统行业的开利空调公司。此外,我还在贝迪、德固赛从事过HR工作。我喜欢尝试不同的行业,接受新的挑战,因为我觉得转换行业可以让自己有机会去了解不同行业的情况和商业语言,对自己也是一种磨练。
 
 
中国人力资源网:根据您的工作经验,在不同的行业中,HR工作者所面临的挑战会不会有所不同? 
Michael : 当然会有所不同。在快速消费品行业,公司会比较重视销售部门,把销售人员看作是“火车头”,而对支持性的职能部门则重视不足。在这种情况下,HR面临的挑战主要是如何跟不同职能部门的经理或者主管进行沟通,通过沟通来让他们认识到HR是他们的战略伙伴。在这个过程中,HR不仅仅要响应部门经理的要求,还应该了解部门的情况和它们特有的语言,主动地采取行动,化“被动”为“主动”。在高科技行业,HR的挑战主要在于如何管理蓝领员工和为他们规划职业愿景。此外,由于这些蓝领员工大部分都是理工科背景的,拥有较高的智商,但在情商方面可能会有所不足,所以HR需要把工作的重点放在员工情商的培养之上。而在西图公司,我面临的主要挑战在于如何平衡员工过高的期望值与现实状况之间的落差。

【编者按】不同行业对HR工作有着不同的要求,这体现了HR工作的“个性”;不同行业的HR工作无一不强调沟通(纵向的沟通和横向的沟通)的重要性,这又体现了HR工作的“共性”。
 
 
中国人力资源网:西图公司是否有为员工制定合适的激励计划,使员工保持良好的工作状态?
Michael :我们公司为员工提供了一个名为R & R项目(Rewards and Recognitions Program)的激励计划。该项目与其他公司的即时奖励项目(On-Spot Award Program)相似,但其他公司的即时奖励项目一般会在享受人数或者预算经费上设置限制,而我们公司的R & R项目则没有这方面的限制。如果一位员工做出了有目共睹的成绩,他的主管、同事或者下属都可以给他提名。若提名评审通过,我们公司将给予这位员工物质上的奖励。该项目自2007年3月开始实施,在挽留和激励员工方面产生了较好的效果。现在,我们公司每年大概会有两百人得到该项目的奖励。
    值得一提的是,R & R项目只是针对普通员工的激励项目,对于公司的高级员工和管理层,我们为他们制定了其他的激励计划。为公司服务少于三年的员工,可以参加STI(short-term incentive)项目,为公司服务三年以上的员工,则可以参加LTI(long-term incentive)项目。

【编者按】良好的激励计划是使员工保持良好工作状态的有效工具。
 
 
中国人力资源网: R & R项目最初由美国总部发起,然后再移植到中国分部。在项目移植的过程中,由于中美员工在项目认知上会存在差异,有可能会对项目造成负面影响。您是如何减少这些影响的? 
Michael : 在这个项目启动之前,我们结合中国分部的特点,对项目进行了修改。我们中国分部在人员方面的一个重要特点是,部分员工会不在工作现场办公。我们在给予奖励时,不能够不考虑这部分员工。为了解决这一问题,我们在启动项目之前,通过各种方式与我们的员工进行沟通,收集反馈意见,并在反馈意见的基础上对项目进行修改,让不在工作现场办公的同事也能够获得提名的机会。这一修改使R & R项目得到了员工的普遍认同和支持,增强了该项目的激励效果。

【编者按】在制定员工激励计划时,“因地制宜”和“重视公平”是两个不可忽视的重要原则。
 
 
中国人力资源网: 您在开利空调工作期间,曾负责推动过一个名为“Employee Career Wheel”的项目。请您简单介绍一下这个项目。
Michael :该项目的目标是为不同职能部门的员工分别制定职业发展的远景规划。当时,我们先从HR部门着手,在对HR员工的职业发展进行评估的基础上,制订了一个像“车轮”一样的职业发展图。这张图上标明了从HR Assistant到HR Specialist、HR Officer、HR Supervisor、HR Assistant Manager、HR Manager以及HR Director的职业发展路线,并在每一职位上列明了该职位的任职要求和所需的技能。然后,以HR的职业发展图为蓝本,为其他职能部门的员工制作职业发展图。在制作职业发展图的过程中,与各职能部门的沟通至关重要,我们需要他们提供大量的信息,尤其是与岗位技能和任职资格相关的重要信息。当时,我们结合开利的竞争力模型(competence model),共为13个职能部门制作了“Employee Career Wheel”。
    回顾这个项目,我认为该项目对入职满三年的员工的效果最为明显。试想一下,一个员工在公司工作了三年之后,若得不到晋升,就会很容易陷入迷惘,对自己的职业发展产生疑问,而这个项目能够很好地帮助他们明确自己的职业发展路线,并激励他们为实现自身的职业发展而努力。另外,该项目在员工招聘方面也产生了积极的作用。在招聘员工时,通过Employee Career Wheel项目的成果,我们可以让应聘者明确自己的职业发展路线和公司对他们的期望。

【编者按】除了物质性的激励计划外,为员工制定一幅清晰而详细的职业发展蓝图也能够起到很好的激励效果。
 
 
中国人力资源网: 对目前在一些企业中流行的Coaching Culture(教练文化),您有什么看法? 
Michael :坦白地说,就目前的情况来看,中国的企业,包括那些在华的跨国企业,都尚未真正地培养出Coaching Culture。文化的形成是一个很复杂的过程。虽然现在已有部分企业开始了建立Coaching Culture的尝试,但能够真正做到“One Coachee, One Coach”(一个员工配一个教练)的公司并不多。
     目前绝大部分的企业都习惯把员工的直接主管指派为员工的Coach。这种让直接主管兼任员工Coach的做法虽然简单易行,但在实施的过程往往会遇到不少瓶颈,效果不明显。在我的印象中,贝迪在Coach这一块就做得比较有特色。在Coach项目中,贝迪会指派一到两个员工作为某高级管理者的“影子”,要求他们像“影子”那样跟着这位高级管理者,让他们从中学习和成长。贝迪的这种做法在实践中取得了很好的效果,具有一定的借鉴意义。
     另外,有些企业在Coach项目上投入了大量的资金,但却由于Coach与Coachee缺乏沟通,导致项目的效果大打折扣。其实,在我看来,要建立起Coaching Culture,不仅仅需要在Coach和Coachee建立起协同一致的“默契”,还需要获得公司高层的支持。

【编者按】Coaching Culture的建设任重道远,它的形成离不开资金的投入、高层的重视和员工的理解。
 
中国人力资源网: 近几年,很多公司,尤其是跨国公司,都在讨论HR的角色问题,认为HR是公司的业务伙伴(business partner)。您认为HR应如何扮演好这一角色? 
Michael :我认为,要做好business partner的角色,沟通与学习十分重要。以招聘为例,HR要为业务部门找到合适的员工,只看Job Description是不够的,HR还需要主动参加部门的例会,在会议上细心观察这一部门的风格,并多去聆听他们的想法和看法。只有这样,才能够为部门招到合适的人才。总的来说,HR要真正成为公司的business partner,说来容易做来难,需要HR花费大量的精力。我在刚进入西图的时候,就十分注重和其他职能部门的主管和员工进行沟通,了解他们的想法。因为只有先了解他们,才能够让他们了解自己,才有可能主动出击,拉近HR和其他职能部门之间的距离。否则,其他职能部门的员工只会视HR为招聘、发放薪酬或者是解雇员工的工具,而不会将HR看作是他们的business partner。

【编者按】要扮演好业务伙伴的角色,不仅需要HR的主动承担,还需要其他职能部门的理解和认同。
 
中国人力资源网: 全球化的一个显著的表现方式是统一化或标准化,但同时也产生了另一与之相反的倾向,即地缘化。根据您以往的工作经历,您认为跨国公司的总部于中国区之间在企业文化上是如何平衡这种差异的? 
Michael :现在很多企业都推崇“Global Thinking, Local Practice”的理念,但要真正平衡好中美文化的差异,却并非一件易事。我们公司在引进美国总部的绩效管理系统时,就遇到了这方面的问题。总部设计的绩效管理系统非常美国化,采用了360度测评手段对员工的绩效进行评价,需要员工通过网络来完成相关的操作,整体流程十分复杂。我们的员工普遍认为这个绩效管理系统不够user-friendly,占用了员工太多的时间,并且觉得公司的绩效管理过于形式化,纯粹是“为做绩效管理而做绩效管理”,从而对绩效管理系统产生了抵触情绪。为解决这一问题,我们广泛地向员工征求意见,并以此为基础,简化了绩效管理系统的流程和引入了纸质评估表格。员工可以按照自己的偏好,选择填写网络评估表格或者纸质评估表格。这一改变取得了明显的效果,大大提高了绩效管理系统的整体完成率。

【编者按】国外的先进实践引入中国很有可能会“水土不服”。“因地制宜”对“舶来品”进行改良是治疗“水土不服”症状的有效措施,而在这一过程中,沟通的作用至关重要。
 
中国人力资源网: 据称,西图公司最近筹建了一所“企业大学”,请您简单介绍一下这所“企业大学”的情况。 
Michael :西图公司在不久之前成立了一所企业大学,以期为员工提供一个自我学习和自我增值的机会。除了提供在线学习机会之外,我们的企业大学还向员工提供“面对面”的学习机会,如为高层管理者提供到密歇根大学参加“领导能力基础”等课程的机会。这所大学由六个学院组成,分别为:业务发展学院(School of Business Development)、管理与领导学院(School of Management and Leadership)、健康、安全与质量学院(School of Health、Safety and Quality)、优秀项目学院(School of Project Excellence)、员工发展学院(School of Workforce Development)和技术学院(School of Technology)。在预算方面,该大学的运营费用由美国总部和中国分部共同承担。

【编者按】企业为员工提供的培训不仅能够提升员工的工作技能和能力素质,还能够增强员工对企业的归属感,是企业不可忽略的一个重要方面。
 
中国人力资源网: 作为一名从事HR工作多年的过来人,您对于HR新人的职业发展有什么建议? 
Michael :现在的HR新人很多都是“80后”,与60年代和70年代的人相比,他们最大的特点是充满自信。但是,过分的自信就是自负。所以,我对HR新人的第一个建议是:要以务实的精神从事HR工作,一步一个脚印,脚踏实地。另外,由于大部分的“80后”都是独生子女,他们的集体观念比较淡薄。因此,我建议他们应该培养自己的战略眼光和helicopter view,学习有效沟通的技巧,增强合作意识和集体决策意识。

 
 
 

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